西方文化的差异，决定了中国企业不能照搬照抄西方管理模式。

当企业基础管理与其产品结构、经营结构、内部人力资源相匹配时，它的基础管理才是科学的、客观的、有效的。

中国企业存在着这样一种现象：当很多企业发展到一定规模，资金也积累到一定程度以后，老板就觉得这个企业需要进行科学化

、先进化管理了，于是就花钱去北大、清华读MBA，当其读完后便开始对自己的企业进行改革，按照那些先进的理念来重新搭建

企业的人力资源结构，重新配置企业流程，后来企业反而破产了。

何以老板以其原来方式运作企业时相对还比较顺利？因为老板大脑思维的方式和他行为的方式是高度统一的。可是，当他运用了

先进理念以后，一时间对这些理念还驾驭不了。东西方文化的差异，决定了中国企业不能照搬照抄西方管理模式。

企业基础管理难以做到真正的基础之原因，可以从以下5个方面分析：

中国式管理起源于皇室文管理

中国历朝历代皇帝在治国过程中，于用人方面都有着非常东方式的独到方法。如果我们把皇帝看作企业老板，那国家就是个大企

业，皇帝手下的大臣则是企业的管理阶层。皇帝在用人上讲究制衡性，也就是忠、奸臣并用。如果满朝上下全是奸臣，那么皇帝

的位子肯定不保；但若全是忠臣，皇帝的权利就会得到削弱，其独裁思想就得不到贯彻。忠臣自会为皇帝效力，奸臣则能准确传

达皇帝的意旨，因为他在皇帝面前总是阿谀奉承。所以，皇帝都采用忠臣和奸臣相互制约的管理手段。

而当西方管理发展到一定阶段后，会把这个企业变成一个社会“公器”。该“公器”是资源分配的公共平台，因此管理者没有太

多的财富占有欲，这和东方的皇室文化区别特别大。中国沿袭下来的皇室文化对中国的管理方面有着深重的影响。

中国商道哲学的劣根性对管理的影响

中国商道的劣根文化也叫奸商文化。这种文化直到改革开放后逐渐受到西方文明冲击，中国人才慢慢地转变自己的价值观。而日

本，早在明治维新后就觉醒了。在日本，武士道是个非常崇高的职业，它以义字为先，非常遵循游戏规则。明治维新后，很多武

士失去了原有的职业，迫使这批人带着武士精神转行从商，正是基于此，后来日本的企业都把诚信看得非常重。这也是二战后日

本企业高速成长的重要原因。

自古以来人们就讲以人为本，而以人为本的理念更多地体现在孝道上、亲情上以及盟誓关系上。但这种以人为本会导致愚忠现象

。中国企业倡导股份制的原因，是让权利的分配平衡化、客观化，避免独裁。但由于股东们的思想源于传统文化，在管理结构上

更容易把客观的人力资源配置变成亲信和利益分配原则。而在欧洲，企业在管理上都有独立董事，独立董事不参与利益分配，所

以它会更客观、更符合现代社会发展的模型。但中国的企业管理更多是亲信化、家族式的，所以存在结党现象。这样的工作环境

下，真正的人才没有施展空间，导致企业往往留不住人才。

东西方餐饮业发展的启示

任何一个国家的麦当劳口味都是一样的，它能够在全世界开连锁店的原因来自于它配餐上的数据化、条例化、制度化、系统化、

数字化，它所有的食品在制作过程中都有量化标准，该标准是全球统一的。而中国餐饮企业遭遇瓶颈的原因在于，它不是靠技术

量化，而是靠某个大厨的炒菜技术水平——该餐馆生意火爆主要靠这个大厨的技术支撑，一旦这个大厨不在这个餐馆了，其生意

就会下滑。由于整个餐馆的生意都维系在一个厨师炒菜技术水准上，所以它没法复制，即便勉强复制了，也形成不了很大规模。

从本质上看，中国餐饮业不是靠一个机制去运作和管理，而是靠某个能人。一个成熟企业的基本标志就是基础管理的完善。基础

管理就是基本的工作流程，是管理的方法，也是个工作的方法。基础管理的目的是为经营减负。而中国的很多企业其基层管理都

不完善，带着混乱往下发展。

从中国餐饮业的发展方式看，厨师技艺及配料配制的繁琐性会使上餐的速度变得非常缓慢。企业都是两条腿走路的，一条是经营

，一条是管理，管理是为经营服务的，但太繁琐的管理就会拖经营的后腿。

企业管理东施效颦遭遇的尴尬

西方大量先进管理理念进入东方后，很多东方企业开始效仿。由于中国人的人性、东方的文化、价值观与西方差异太大，硬性地

横向移植西方管理模式导致的结果却是，原有的管理方式丢弃了，新的管理方式驾驭不了，企业的管理就会陷入不伦不类、非常

尴尬的境地。企业选用人才时，应该选择适合企业现状的人才，而不是最优秀的人才——太优秀的人才往往带有对企业管理的批

判意识，由于这样的人理念太超前，面对企业现有的管理时他们的抱怨和指责会很多，这会给企业发展带来巨大的不确定性和危

险性。

由于东西方人价值观的不同，文化习俗的不同，决定了企业在人力资源配制上不能照搬照抄西方模式。中国的职业经理人都带有

明显的东方人的哲学特征，工作中一方面要拉小党派，另一方面等工作出了问题他又解决不了，于是总在不断地推谢责任。没有

问题时他又总觉得自己的权利太小、职位太低。有能力的人才一旦被高度认可，他就会放大自我，最终选择跳槽。

严格说来，中国乃至整个亚洲的企业家很少，商人很多，因为中国企业文化的起源就是商人文化。什么叫企业家？企业家应该是

在某一经济领域做得非常专业，是某一领域的专家。中国很多企业表面上说叫多元化发展，其实是什么赚钱就做什么的投机生意

行为，这不叫企业家。松下幸之助、比尔·盖茨可以称为企业家，因为他们专注于一个领域并取得巨大成功。东西方的差异就在

于东方是商人文化，而西方更强调商业社会的专家性，所以东方盛产商人，西方盛产企业家。

企业基础管理必须把握的基本条件

第一，基础管理条例不是原则

真正基础管理标准，应该是适合企业现阶段发展的运营流程，其中包括工作范围、工作方法、监督措施以及责、权、利的分配机

制。基础管理条例一定得是为企业量身订做的。

第二，基础管理首先是责任的细分

如果企业工作指标没有量化，就会导致工作效率下降，企业运营成本提高。如果工作人员在实际工作中没有独立操作的空间，他

的才华不能得以施展，工作起来就不会有积极性。所以，基础管理责、权、利必须细分。

第三，管理办法与流程和工作方法的统一

管理办法具有监督、制约、督促和控制风险的性质；流程是企业内部运营的一套模式；工作方法则是工作的流程和方法，别人看

到这个工作方法就知道该如何去工作。所以，基础管理兼容了很多方面。基础管理条例制定者必须对企业各部门、各环节都研究

透，才能制定出相对合理的管理条例来。

第四，研究潜规则，进行明朗划分

中国绝大部分企业都有潜规则。所谓潜规则就是企业工作人员完全依赖决策人的意见，约定俗成地按照决策人的意旨做事，没有

制定标准，只是口口相传。因此，一旦换岗，新上岗的工作人员就会无所适从。

潜规则在中国企业当中普遍存在，而企业领导人又惯于容忍这种潜规则。随着人员的更迭，潜规则又在不断地改变，需要重新磨

合，如此反复，企业的工作和管理永远没有标准。任何事物的存在都有其合理性，潜规则能够延续下来也一定有它的合理性。所

以，要研究潜规则，把潜规则加以明朗化、合理化，形成企业的基础管理。

第五，基础管理必须适应内部人力资源配制和企业的经营结构、产品机构

企业首先要把握准行业的特殊性，遵循行业规则建立基础管理。另外，企业从小到大的发展过程是动态的，同样，基础管理也是

动态的。企业需要根据其所处不同阶段随时调整基础管理条例，否则就会严重地制约经营的发展。企业运营包括管理和经营两方

面。管理太超前就会制约经营的发展，而经营超前管理落后的时候，经营就会出现很多漏洞。所以，双方必须匹配。

1.内部人力资源必须和企业基础管理相匹配

当企业人力资源处于非精英人才的时候，员工优劣是以是否具有忠诚度、吃苦耐劳精神为标准。企业要慎用能力很强的人才。能

力很强的人才在和企业不兼容时，他带来的反推力、破坏力也是很大的。当这类人才与企业兼容的时候，也会产生很大的推动力

。当企业人力资源都是能力较强的精英人才的时候，企业就需要建立系统的基础管理体系，因为它能起到监督、制衡的作用。在

系统的基础管理体系下，任何个人都难以给企业带来破坏性。

2.基础管理要与经营结构相匹配

不同的行业经营有不同的模式。中国很多大企业采用的是大象式管理模型。这种管理模型非常庞大，市场信息反馈到企业高层的

过程很缓慢；当企业决策人做出反应时，市场情况已经变了。以通用公司为标志的大象型企业做了一些变革，即瞪羚管理方式，

表现在企业里就是事业部制：一个产品一个事业部。这就实现了扁平化管理，使企业效率大大提高。

3.基础管理要与企业的产品结构相匹配

由于同的行业其基础管理的模型是不同的。所以，当企业基础管理与其产品结构、经营结构、内部人力资源相匹配时，它的基础

管理才是科学的、客观的、有效的。